报价=成本+利润。
作为影响因子之一，成本左右你给客户所报的那个价格。
什么是成本？
货运代理，中介，空手套白狼，从承运人或者一代庄家同行那里拿仓位，所谓赚差价。你的成本就是你的买价。
它重要吗？固然重要。因为，作为你的买价，影响你的卖价，成本就是那个锚点。有锚，才能有的放矢。
每次报价，我们都需先核算与确立成本。哪怕一时半会儿不知道成本去估着给客户报价，也是基于过去一段时间的行情与经验，无论如何都有一个基准参考。即便在方案中，价格不是那么重要，但也不代表可以随便报价。不然，就是瞎报。报价太高，浪费询盘，凭实力劝走客户。报价太低，客户下单但没利润，甚至产生亏损。
从这个角度来说，成本的重要性不亚于方案本身。
但现实情况是，很多销售陷入一个误区：忽视基础的核算与确认成本，而一味地追求最低成本。
要么总是抱怨公司不给力，拿的价格不好，给不到足够的支持以接单。要么陷入另一个极端：钻牛角尖，总是盯着成本，和客户一分一分地算，以确保自己不亏。
原因也好理解，无论是现实的成交率，还是心理上的暗示性，低成本都意味着一定的竞争优势。成本越低，能腾挪的利润空间越高。反之，如果成本总是高出同行很多，利润受限，必将是挫败与沮丧的。
但抱怨与转牛角尖都于事无补，要真正解决问题，需对成本有一个清醒的认识。看淡成本，去掉自己的成本心魔。
1）关于因公司给不到低成本而抱怨
对绝大多数中小货代公司而言，都没有什么成本优势，也没见都关门大吉呀。可见，成本并不起决定作用。
需要明白，绝大多数中小货代公司的成本其实都差不多，极少有特别大的成本优势，这是由公司竞争战略（见第一章第三节）决定的。绝大部分中小公司只能选择差异化竞争战略或者聚焦战略，而不能走成本领先战略的路线。
因为成本领先战略是一种定位于大众化市场的方法，提供大众化的产品和服务，并想方设法把成本降低，然后把价格定到竞争者无法接受的程度。
企业降低成本的办法有两种：
一种方法就是通过规模效应，利用行业规模经济性，增加产量，摊薄单位成本；规模越大，价格越低。如你向船公司拿价，100个柜的成本肯定会比1个柜低得多。
另一种方法是利用技术优势提高效率以降低成本。如传统货代公司需要一个业务，一个操作，一个市场，一个财务甚至更多人力去维持公司运营，这样就多出了人力成本，而科技物流平台一个人可以轻松开发与维持上百个客户与订单，省去人力与资源消耗。
所以，一定是有实力的企业才会用到成本领先战略，中小企业尤其初创企业，是不会也不可能考虑实施成本领先战略的。
公司的竞争战略，个人不可控。如果你不在那些真正实力强的庄家货代公司，没有规模优势，没有行业地位与科技赋能，那就别幻想着低成本，以吸引客户，那根本不现实。
虽然你可以到处去找同行或者承运人，以寻求更便宜的成本价，但终究成本价格都是从别人那拿的，主动权不在你。
许多人总喜欢抱怨公司的成本高，说客户总是能找到便宜的船或者航司，为此很苦恼。其实，他们没有意识到根本原因是自己的销售策略与公司竞争战略背道而驰，结果只能是无限的阻力。
你只有走差异化路线，提供差异化的服务，这样你和公司的差异化战略才能保持一致，形成合力，偏高的成本将不会成为绊脚石，相反会成为检验客户实力的试金石。
所以，淡定些。抱怨成本高只能是往自己的鞋子里倒水。
有抱怨与暗自神伤的精力和时间，倒不如发挥自己的主观能动性，去提升自己的服务意识与能力，更好地为客户创造价值。多想想如何站在客户的立场与角度去思考问题，找到他的真实需求与痛点，提供针对性的解决方案与增值服务，使得自己价值最大化。做点不一样的事情，客户只有看得到你的价值，才会为此付出相应的价格。
2）关于因成本亏损问题钻牛角尖
提案后，常会遇见两种情况：
A. 一个大客户，大订单，你在方案中近乎平着报价没加什么利润，可客户目标价比你的成本价还低。接单，会亏。不接，可惜。接还是不接？关乎客户是否开始。
B. 辛苦接下这个客户与订单，结果最后因为一些原因产生额外费用吞噬掉利润，一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。不收的话，低于成本，产生实质亏损。收的话，客户很可能要做死。收还是不收？关乎客户是否结束。
此时，成本的作用在于衡量得失。得与失是此时更应关注的事情，而不是执拗于成本本身，一定要不亏。
具体说来，以成本为基础，先看自己亏多少，再以同等的亏损金额进行对该客户的投资，或者看其它客户的投资要投入多少才能弥补这些亏损，比较哪个更值，再做决策。
比如，一个单，按客户目标价，对比成本，要接的话，需亏个300-500美金，像是割肉。但倘若这是个战略大客户，有着十足的潜能与充沛的货量，是值得亏损成交，以确保开启合作的。毕竟，只要首次合作顺利，接下来的合作比谈新客户更简单，返单可以弥补这些亏损。
细想一下，就算给你300-500美元去开拓客户，再用一年半载的时间，投入无限的精力，你敢保证一定能开发出一个优质战略大客户吗？以此看来，以低于成本价成交，亏一点，很快拥有一个非常优质的客户，保有合作机会无疑是非常划算的。
同理，若产生300-500美元的实际亏损，如果不是客户自身的责任，也不应该再向客户收，而是内部消化，根本不应该向客户提亏损的事儿。不然因小失大，有得罪客户，做事客户的风险。一些公司有不允许亏本发生的财务规定，从风险性考虑，这样做无可厚非。但之于销售的客户开发，是得不偿失的，太过囿于成本了。
这样一比较，成本很高又如何？低于成本，亏损接单又何妨？没必要因为成本问题患得患失。对吧？
不谋全局者，不足以谋一域。懂得核算、确立与比较成本，比追求低成本更重要。
