很认真地聊一下战略大客户

这一年，我写过几篇亲身经历的行业故事：

如《再盼那红莓花儿开》、《有一种客户叫做贵人》、《700余柜的订单，一张明信片搞定》。

在我的货代从业生涯里，我有幸接过几个超大的订单，开发过几个俗称VVVIP的超大客户。

一直想深入的探讨这些战略客户，只是有点心虚，我没自信宣称自己擅长开发此类客户，毕竟做下来的屈指可数，即使这样也有着太多不可思议的偶然。

“我喜欢做战略大客户，有些许开发此类客户的心得”，也许这样的表述更为合适些。但喜欢和成交之间隔着千山万水，三言两语断然说不清楚。

所以，我动笔写下这近万文字，占用大家一点时间，很认真地聊聊战略大客户那些事儿。

1.WHY
我为什么做战略大客户？

我对战略大客户的概念始于13年前。

大四上半年，毕业季，经常有企业来校园招聘。有一家公司（没记错的话，是海航）的招聘墙前人头攒动。那时，我正准备考研，对这些招聘信息没当回事。饶是如此，当我看到那大大的字报时，还是不免有点心动，因为起薪就是15K, 入职配笔记本电脑和单间宿舍，而那个职位正是战略大客户经理。

那是我第一次知道战略大客户这个词。也许是印象太过深刻，又或者是冥冥之中有些注定的缘分，在我进入职场，从事海外销售工作后，我走上了开发优质客户与服务战略大客户的道路。

说来惭愧，我实习期内一单未开，4个多月的时候，我才破蛋。

这是我的性格使然。毕业时的我性格内敛，不善言辞，让我和其他同事一样每天不断的打电话，不停地和客户在线聊天，或者隔三岔五的拜访与接待客户，我做不到，真的，开不了口，也不知道要说什么。

询盘本也不多，所以我不得不紧盯一两个潜力优质准客户，集中时间和精力在他们身上，以实现零的突破，而对其它普通客户的小订单就不管不问了。

结果是不赖的，第一单，我就转正了。不到6个方的拼箱货，去美国芝加哥，做到门，我足足赚了近1200美金的利润。这让我尝到了做高价值客户，高利润订单的甜头。客户是第一次进口，而我也是第一次出单，天造地设，大有“还有谁”之感。

转正后的第二个客户，一个快递货，100KG不到，去泰国，450美金的利润，此后几票返单也差不多这个利润水平。客户是贸易商，对彼时稚嫩的我无比宽容与理解，只是她的美丽惹怒了神明或者让他心生妒忌，才熄灭了客户炽热如夏花般绚烂的生命之火。斯人已逝，每次想起倍感痛心（延伸阅读：再见，Laura）。

第三个单，一个新加坡代理的整柜货，上海-雅加达，5个20’FT到港，每个柜500美金的利润。后续的10几个柜，差不多450美金/柜的利润。我是把代理当客户做，在《我和我的货代-空运篇》里，我提到和这个代理后来在新加坡见了一次面，在星巴克聊了两个小时的足球，仅以一杯卡布奇诺的代价换了他5吨空运货，利润近乎每公斤10块钱。如果是纯粹的代理货，应该很难做的到这种利润。

... ...

就这样，一路走来，我始终信奉、坚持单票高利润，以至于2016-2018年甚至70%的新客户首单单票利润不低于8000RMB ( 延伸阅读： 快看，这哥们想成为货代网红）。

正是这种几乎对每个订单做高利润的偏执，加上平日里做优质客户的素养和感觉，让我更好地识别、接触、与拿下那些让人惊奇的战略客户与令人咋舌的超级订单。

用前同事的话说：“我辛辛苦苦开发10个客户，加起来走的货的利润，还不如你一个客户甚至一票货赚的多。”

这是实话，也很好理解。

战略大客户，遵循20/80法则，20%的战略大客户创造80%甚至更多的利润。只有战略大客户们才能让我们实现业绩的飞跃式进步。

对于公司来说，可以采取成本领先战略，即薄利多销，做多客户，多订单（延伸阅读 底层认知：高利润是如何炼成的），只是这种竞争战略下要求公司必须要有成本优势。

但我是在一家中小货代公司，价格都是找那些庄家拿的，对比大一点的实力公司，几乎没有任何价格上的竞争优势，这决定了我不可能以量取胜，只能走差异化路线，去开发与服务优质的大客户甚至战略客户，以做单票高利润，实现好的业绩。

2.WHAT
战略大客户的特点

最终的结果，证明这条路行得通。

我在新人的时候，取得过业绩新人第一和增幅第一的业绩。老鸟的某一阶段，也拿过公司内部的最高荣誉，尝过TOP SALES的味道。

只是我并不感到特别兴奋，这倒不是凡尔赛，而是这条路异常艰辛。

怎么说呢？

某些优质的大客户可以带来比较高的单票利润，但也只是让我取得还不错的业绩，不足以“开张吃半年”。而这句话的前面的“半年不开张”，才是我更多时候的状态，虽然有些夸张，不过的的确确可以形容我的窘境。

尽管我整体业绩还过得去，但一个月就那么几个单，几个新客户，甚至没有新客户。对比同事一个月两位数的新客户 ，几十票货的业务开发能力，我就是个渣渣Paul。

选择开发优质大客户，意味着全情投入，甚至有时是ALL-IN时间与精力，但能接下来与否跟努力并没有直接的关系，它是运气与实力的综合结果。

然后也总有手头上的优质客户们不走货的时候。尽管我自诩自己一直坚持价值交换和长期主义，自认还是有些耐心的，但当没有什么客户与订单时，我总不免会焦虑。

不过话说回来，难走的路，从不拥挤，做优质客户大抵如此。
服务战略大客户，更上一层楼，那是真正意义的身心愉悦。

因为，战略大客户们能创造很好的利润与业绩，很爽。更重要的是，订单是持续的，源源不断的。这种稳定的业绩支撑会带来长足的心理安全感，不慌。

一年一两票货，即使利润很高的客户，是算不上战略大客户的，充其量可以当作优质客户看待。

而战略大客户做的是一个项目Project，项目周期最次按月计，短则3个月，长则数年，一般都是按年计，所谓Annual Volume。

接下一个战略大客户，意味着在合同期限内有着保证性的持续出货量，不用再费尽心思的去开发其它客户，这些订单足够让我忙的充实而快乐。

3.WHO
谁是战略大客户？

我对客户的分类很简单，大致3类：普通客户，优质客户，战略大客户。

然后，定义也很粗暴，极不严谨：没什么货量，利润也加不上去的就是普通客户；量不多，但能做高利润的归入优质客户；既能加上高利润，又有持续性的订单，则以战略大客户对待。

那什么样的客户群体能满足战略大客户高利润+持续订单这个属性呢？

上市公司老板？世界五百强公司？财团家族基金会成员？...... 如果能搞定其中任何之一，的的确确战略大客户无疑，只是按此种分类盯着这个群体去开发，未免太过虚无缥缈，不切实际。

所以，我倾向于按另一种更为符合行业规律的方式去理解这些客户群体：即国际货代属于国际贸易的范畴，本质上是一种零售+电商模式。在特定的场景和模式下，才更容易识别与发掘战略大客户们。

电商模式，我们耳熟能详的B2B, B2C, C2C, B2B2B, OTO 等形态。

满足大订单，高利润，可持续的订单的一定是To B模式，这也是我为什么只做To B的客户，开发的都是公司层面的进口商，只做集装箱海运，拼箱和吨货空运等大件物流。

To C，直接面对的是消费者个体，多以快递货为主，是很难做高利润的，不可能成为优质客户与战略大客户。指望着To C客户几十公斤的货赚几万块的利润，那是痴人说梦，除非脑子被驴踢了。

我后面也几乎没有花任何时间在个人的发货上，如私人物品，帮朋友寄点东西，或者买来自用，搬家等上面，一概拒接。之前写过一篇故事《造孽啊，这钱赚得！》，说的就是私人物品，太过折腾，尽管有时候可以做高利润，但后面没有持续货量的，产生不了复购。

在传统零售模式下，除了国内出口供应商外，海外进口客户都是渠道商。他们负责商品的流通，不参与生产，不面对消费者。

以此来看，只有批发商Wholesaler, 经销商Dealer、分销商Distributor买货，具有持续性采购成为战略大客户的可能。

零售下的代理商Agent没有货权，不做运输，当可忽视。但货运中的代理Agent是一个特殊的存在，某种程度上它就是一个Wholesaler，有些海外代理Agent的货量很大，TA们手头上有一大笔直客资源与货量，海外代理Agent无疑是另一个极具潜力成为战略大客户的群体。这不难解释，我们这些做FOB指定货的货代有做直客货代，也有做代理货的，区别在于利润高低而已。

贸易商Trader, 独立中间商，更具体的说是采购商中具备更多话语权的一类客户群体。具体采购负责人Sourcing Agent （采购经理）则是另一个我会重点关注与开发的客户对象，因为这个群体的货通常意味着不同的供应商，不同的起运港，不同的运输方式，可持续的进口运输。即使他没有战略大客户的实力，但大概率可以当优质客户做高利润订单。

如此，我只做“WASD” 客户，我的战略大客户也从这个组合而来。

WASD，取Wholesler批发商、Agent海外代理、Sourcing Agent采购经理 、Distributor分销商的首字母，好记，相信老一辈的CS游戏玩家，不会不熟悉这个键盘方向控制组合。

 

4.WHERE
战略大客户从哪来？

战略大客户，可遇不可求。
从哪里邂逅？这需要回归到货代拓客的十大渠道和选择原则。

在这10大拓客渠道中，最鲜明的是主动与被动之分。主动寻找客户当然是好的，但比这更好的是让客户找上门。

当我们冠以主动去开发客户的名义时，实际上恰恰陷入了被动找客户的思维，被动地打电话推广服务，被动地群发邮件，也只能在不断被拒的沮丧和绝望中踌躇不前。若还想主动开发那些战略大客户，难度更堪比登天。

相反，当客户主动来找我们时，便直接跳过了“让客户知道你，让客户感兴趣，让客户信任你，引导客户下单”这个营销闭环中的前两步，成交则相对容易的多。

所以，做优质客户与战略大客户，一定要升级认知：别指望去开发他们，做好自己，让他们被你吸引，主动来找你。

Vitaly，我的600柜俄罗斯客户是通过阿里巴巴RFQ相遇的。RFQ类似于询盘平台，Vitaly在上面群发了货盘需求后，我作为服务商报了价并线下跟进；

Andrew, 我的贵人客户是在阿里巴巴Trade Manager中给我留言，此后开启了我们之间的默契和我本人的一段传奇经历。

Max，我的700余柜的美国客户，是通过我的自建网站找到我的，广交会上见过一面后，就施施然合作了。

这些战略大客户，没有一个是我被动找客户（打电话推广，写开发邮件，上门拜访等）拿下的，相反都是他们主动找我，无非找到我的渠道不同而已。

所以，选择那些“客户主动找我们”的渠道，如有机渠道：演讲、展会；B2B平台：阿里巴巴国际站；自建网站；内容营销；询盘平台等。在这些领域深耕，影响，才有遇见与成交战略大客户的机会。

别浪费时间被动找客户与求客户。

5.WHEN
开发战略大客户的时机

一个人的成功离不开大时代的背景，需要顺势而为。（ 延伸阅读：货代人，敢问路在何方？）

开发战略大客户也一样，天时，至关重要。

我们说战略大客户的订单周期以年计，有周期性的特点，除非合作期间发生重大的问题或者变故，一般不会轻易的更换物流供应商。

在此之前，这些Annual Contract订单一定是提前规划的，确认与核心货物供应商和物流供应商的合作意向，确认大体的运费和航程交付时间，确认相关的文件，流程，目的港要求及注意事项等。

Plan Ahead是战略大客户们的一个非常典型的特征，他们不会像普通客户一单半单，等到货都生产好了，再去临时寻找物流供应商与到处比价。

但这个提前量不会太久，一般3个月-半年左右，这是最现实的规划。当然有些客户会声称是一年后的货运，一笑而过就好，战略上藐视，没什么实际意义，变数太大。不过战术上需重视，备注下来，半年后再跟进联络。

所以，选择一个战略大客户最常出现的时间，进行精准性的营销显得无比重要。去钓鱼，总得池塘里先有鱼才行，然后在大鱼经常出现的时间放钩，能钓上来的几率才更高。

以我的经验来看（以Vitaly和Max为例），国庆假期归来至元旦前的这两个多月的时间是最适合开发战略大客户的黄金时间。

有两个原因。

其一，10月中下旬有广交会秋季展，这是全世界规模最大的贸易展会。战略大客户多在这个时间段找货源，谈供应商，敲定次年的订单，顺便同时解决物流问题。

其二，欧美国家圣诞节前夕有一波空运订单高潮，订单一般都不大，战略大客户此时会以此测试检验新物流服务商的专业能力和服务水平，为次年的年度订单做准备。

当然，这是按照财年日历年度制来看的，即公司财政年度的起止日期与年历始末相同，从公历1月1日起至12月31日止，使用历年制的国家有中国、德国、法国、波兰、奥地利、匈牙利等国。

除日历年度制外，还有跨日历年度制。如英国、日本、加拿大、印度、中国香港等国家和地区的财年是自4月1日至次年3月31日止；瑞典、埃及、澳大利亚、巴基斯坦、孟加拉国、苏丹的财年从7月1日至次年6月30日止；美国则是从10月1日起至次年9月30日止。

这样，通过了解你所想要开发的市场国家与地区的公司财年起始时间，往前推3-6个月，大体判断这个区域市场的战略大客户公司的年度订单提前规划时间。

如我做的是美国市场，我认为3-4月份是另外一个比较好开发美国战略大客户的时间段。我们刚好从农历新年春节放假后归来，有足够的时间，从新开始，然后也符合美国公司财年开始时间10月份往前推半年的规划，且4月份还有广交会春季展。我与贵人客户Andrew的相遇便是在这个时间段，他也会每年在这个时间段来中国。

无论如何，只有在一个恰当的时间，才有可能来一场美丽的邂逅。

6.HOW
怎样做战略大客户？

风雨兼程，乘风破浪，途经日暮不爽，就可以穿越人海与TA相拥？
很遗憾，可能只是一厢情愿而已。

认知篇

你是什么样的的人，就会吸引什么样的客户。

你吸引的客户的层次和质量，正如你只能赚认知范围内的钱。你永远赚不到超出认知外的钱，即使凭运气赚到，最后也会凭实力亏掉。

开发战略大客户唯一的方法是让自己配的上他们。想吸引优质高端的战略大客户，必须先修炼内功，把自己先变成同等思维的人，才能产生默契。

不在一个频率上的沟通，鸡同鸭讲，即使遇见Say Hi，客户也将转身离开再不回头。

想要与战略大客户们一见钟情可不容易，非常有必要了解他们关心和关注的是什么。

价格？
诚然价格是一个重要的因素，好的报价可以吸引客户，但它一定不是唯一绝对的选项。否则战略大客户高利润的特质就是个伪命题，我也不可能做那么些高利润的订单。现实交易中，我们给客户的报价是一个理性的数字，但不存在绝对理性的客户。人们都只会跟自己满意的人，信任的人，去沟通，去探讨合作的可能。如果客户离你而去，怎么联系都不回，未必是价格因素。只能说，你没达到客户的预期，和客户不在一个频率上。

安全？
这是一定的，甚至是第一位的。没有人会愿意将一个成本上千万甚至数亿美元的订单随随便便的交给一个物流供应商承运。与战略大客户匹配的货运供应商一定是靠谱的，值得信任的。事实上，在正式合作之前，战略大客户们还会进行多方面的测试，评估，考核，以保障货运安全，资金安全和自身利益。

服务？
当然，货运本身就是服务，服务水平（意识、效率、解决问题的能力等）的好坏一定是战略大客户合作的核心考量之一。我们在服务中能不能在沟通与合作中保持默契与顺畅，潜移默化地影响战略大客户们的决策，这不需要理性的判断，只是差异化的感受。一句话：没人愿意花钱买罪受。

如此，战略大客户选择合适供应商时，只有两个核心考量的要素：

1. 做的事是否漂亮？
2. 人是否值得信任？

这也正是“让客户知道你-让客户感兴趣-让客户信任你-引导客户下单”营销闭环的第二和第三步我们需要做的事情。

当客户不感兴趣时，成交就只能是一种奢望。当客户发现不值得信任时，一切合作将从此中止。

因此，我们要避免一开始就成为客户讨厌的业务群体。

失败的理由千千万，但成功总有迹可循。

查理芒格教导我们反过来想，总是反过来想。当我们避开了上述那些失败的原因，避免一开始就成为客户讨厌的人时，我们便可以更为从容的和战略大客户打交道，成为他们愿意沟通与信任的人。

开发篇

有了默契和信任的认知基础，我们还需要一些策略和方法，以事半功倍的开发大客户。

1) 遇见

深挖客户池。
拓客渠道越多，询价机会越多，则遇见战略大客户的可能性更大。
当客户询价都寥寥无几时，即使遇到战略大客户也是很难拿下的，因为没有足够的报价历练。
正如当池子足够大，水足够深时，才有大鱼出没；

工作前几年，我用阿里巴巴国际站的RFQ，遇见了Vitaly; 中期，在阿里的TM上遇见Andrew; 后面我又通过自建站遇见了Max，玩开放式询盘平台又遇见了一帮科技物流公司大佬。这些都是报价报的手抽筋时的际遇，我谓之为运气。

2）看见

客户调研，是一个非常值得的业务习惯与基础工作。（延伸阅读：我的成交秘籍，都藏在这个习惯里）
有些时候，一些看似平常的客户，甚至不起眼的客户却是优质客户甚至战略大客户。这就需要我们通过调研的习惯，练就火眼金睛，一眼识别然后立刻给予高权重对待。

如Andrew在告知我他住瑞吉酒店时，我即刻查询这个酒店得知它在当时深圳的最高楼京基100，是世界上最高档酒店的标志。倘若我错过这个信息，没有调研，我一定会错过Andrew。

额外提示: 留意下客户装箱单或者邮件中是否提到订单号（ PO No#：Purchase No.；或者 Order No.） 这是识别号，也是一个信号：客户够专业，货量足够多。有固定前缀或者识别PO号的客户一定小不了。

3 ） 洞见

根据行业趋势和宏观环境，有意识地、针对特定的市场进行战略大客户开发。

国际货运这个行业，两耳不闻窗外事是不行的。政策，趋势，关键，重大事件等对我们这个行业都可能有着一定的影响。

《回归常识：空运销售的基本逻辑》一文里，我提到2014年巴西世界杯和2016年里约奥运会前，我开发了一个去巴西Sao Paulo的空运客户，空运订单的出货频率让我后来被同事称为“圣保罗”。

是的，我意识到这两个全球重大活动之于巴西这个市场的意义，所以我针对性的发布了巴西的货运服务信息，说好听点，提前布局，洞见了战略大客户。

管理篇

能否开发战略大客户是解决有无的问题，跟进与维护则是关系“生死”的问题，决定着合作的持续性与进一步发展。

1）流程管理

基于战略大客户持续订单的特质，构建一个标准流程体系，优化细节，给战略大客户更好的体验。

以给战略大客户开账单收运费这个动作为例，可以在多个细节出进行思考，以专业打动客户：

* 准备一份专业美观的账单Invoice 。（延伸阅读：你和Top Sales的距离，只差一张漂亮脸蛋而已）。

2. 确保账单中信息（ BILL TO 公司，订单号，PO号，提单号，起运港，目的港，货量，开单时间，收款项目，金额，滞纳金说明等）的完整性和准确性。

3. 账单中给到标准账号信息：Beneficiary / Address/ Bank Account / Bank Address / SWIFT CODE

4.将文件打印，签字盖章后再扫描成PDF（注意控制在1M内）。

5.邮件发给战略大客户公司的财务负责人，抄送给关键业务负责人。邮件标题标注哪个公司，哪个月的账单，设置高优先级，需要客户尽快查收。

2）供应商管理

对于战略大客户来说，他可能产品局限于某类产品，但绝不会固定只在一个供应商采购。

一般都会有1-3个核心供应商，通过他们经常出货。然后5-10个供应商作为备胎，买些样品或者配件，或者当其中一家核心供应商出现问题时，往备胎供应商倾斜一些货量。

因此，与战略大客户的供应商们维持良好的合作关系十分重要。千万不要有某些FOB客户指定货代同行趾高气昂的臭毛病，甚至向客户投诉以此来威胁供应商。殊不知，任何一个核心或者备胎供应商跟客户反馈我们不好的地方都会让客户质疑我们，减少对我们的信任值。

有这么些值得注意的地方：

* FOB本地费用。对于战略大客户的供应商，不要轻易在Local Charge上加利润。我基本都是只加个操作费，不以本地费用为利润点向他们收取高本地费用，虽然我可以这样做，但那样得不偿失。

* 订单跟进。在我们向客户反馈订单状态时，需要同步向供应商做好汇报：比如货进仓了，让供应商确认数据；开船了，跟供应商说一声；FOB国外客户指定货代虽然代表的是客户的利益，但是断不能牺牲供应商的利益，服务好他们也可以为自己做一些CIF订单。

3）角色管理

和供应商类似，战略大客户是一个Team的概念，不是一个人。一般由Key Person负责关键业务的决策与拍板，然后Assistant的角色负责订单协调（下单，跟进，付款等）。

两个角色的脾性和工作风格不尽一致。开发大客户时与Key Person的默契，在管理时不一定能和Assistant擦出火花。同时团队中Assistant这个角色人可能会因人员流动经常更换，这就需要我们建立一个稳固的服务团队，提供1V1的服务，如果我们的操作人员也不断调整的话，订单出问题，跟进不到位的概率很大。

固定的人员角色，长期的磨合才能形成默契配合。当然，必要时，一个人也可以通过扮演各服务角色，给客户创造团队之感。（ 延伸阅读：我的“多重影分身”工作之术）

4）订单管理

面对战略大客户持续不断的订单，可以用幸福的烦恼来形容。

幸福自不必多说，烦恼在于随着海量订单信息与数据的不断累计，操作与跟进这些订单时会非常吃力。

这时候，可视化的订单管理系统是非常有必要的，通过线上软件，可以大幅度的提高特定信息或数据的获取效率，帮助我们更好的决策。

但如果公司没有技术条件，这时可以退而求其次，用Excel表格设计创建货运报告，定期更新与维护，在此报告的基础上和客户Assistant进行协调，对接，交付与结算。

二八定律，决定了开发战略大客户的重要性和必要性。
没有成本竞争优势时，更应摒弃平庸，差异性才是锐变的不二选择。

建立在高利润和持续性订单基础之上的战略大客户，引领我们追求卓越。

选择一个合适的时机，围绕WASD客户群体，深耕、影响、吸引，别浪费时间去被动开发。

你是什么样的人，你就会吸引什么样的客户。
修炼内功，让自己配得上。
别一开始就成为其最讨厌的人。
我们引以为戒。

遇见、看见、洞见他们。
管理决定可持续。

好了，朋友们，
两块钱的天聊了这么久，口干舌燥，不请我喝杯咖啡啥的？