昨天上午读者群里的讨论，掀开了货代行业敏感的神经：账期，Credit。
1.账期扩张
甜蜜陷阱还是生存毒药？
给客户账期，在货代行业不是什么新鲜事。
行业竞争激烈，客户开口就是“能不能月结？”、“能不能到港付？”、“能不能签收后付？”。
你不给账期，别人给，单子可能就飞了。然后，客户要求越来越长的账期，“差不多的价格，客户肯定选账期长的”，道出了当下市场的残酷现实。
出于无奈，对于很多货代公司与销售而言，账期俨然成为拼杀市场的利器。从传统的“票结”到“签收后付款”，再到“月结”，再到60天，90天，甚至120天、半年。
然而，账期扩张与风险失控如影随形，坏账如同悬顶之剑，账期亦可能变成烫手的山芋。
“一个40HQ美国DDP签收后付款”，引得群内直呼“勇士！”，隔着屏幕都能感觉到大家倒吸一口凉气，太惊险。
情况好点的，“月结客户，每次都拖俩月，一点都不自觉”。这种温水煮青蛙，也够闹心的；“500块运费都得催几天。”这琐碎和无力感，懂的都懂。
而严峻的，“双清做完了，客户不给钱，上哪说理去？” 道出了这行多少人的辛酸泪；“合作多年的代理说倒就倒，资金链断裂，10万+美金瞬间蒸发，损失惨重”；“客户硬生生的将60天账期拖成120天，120万垫款几乎掐断了公司现金流。”......
这些教训在货代这个行业绝非孤例，类似的事情每天都在发生。
2. 风险管控
销售必须掌握的生存法则
风控是一个成熟的货代销售应有的素质。
风险>利润，【详见《价值销售实战手册第十一章 没有风控，一切为零》】对安全性的考虑亦是价值销售的一部分。
因而，销售应理解公司财务的风控行为，并遵循公司的财务规章制度。
比如：
1）设置客户分级防火墙：“不能啥客户都垫款”。
新客户必须从票结起步，要有“压单放货”，合作稳定、付款爽快、配合默契，再考虑签月结协议，另设月结额度（如5-20万），超额度部分需特批。
2）在途货权紧握手中：“绝不SW（Sea Waybill）！”、“最后几票必须做电放”，确保在途货权是回款终极保障。
这是安全感的底线。客户真赖账，货还在手里（或者能控制），就有谈判筹码。
3）利润覆盖风险成本和资金成本。比如划定“低于15%毛利不接”的红线。
公司垫资承担着收不回来的风险，需要做高利润作为对风险的补偿。
4）逾期追责雷霆手段：
比如，公司执行“超期45天扣业务工资”；月度会议公开“逾期率排名”，低者奖现金，高者当众催款，将回款压力穿透至业务末端。
“货代公司，不是放贷公司！公司的钱不是白用的”！
销售不能太过激进，有些钱不能赚。公司的保守或者你不能理解，站在高处来看，其实是保护你，毕竟亏损还得自己承担不是？
以账期来说，设身处地，如果一票货垫款（别人找你借）5万刀，只有1万左右的利润（利息），换作是你，你愿意借出去3个月吗？注意，它是可能收不回来的那种哦。
所以，当一些公司垫款金额过大，按银行利率收销售资金使用费时，是可以理解的。垫款收益若不及银行存款，扩张（支持销售开发客户）便失去了意义。
当然，未提前约定、或者利率太高以此压榨销售的除外。
3. 管理认知：
从销售冲锋到经营全局
从投资角度理解，货代是赚辛苦钱的弱商业模式，现金流健康应远高于短期利润，不然暴雷的概率很大。
容易暴雷的货代企业莫不是现金流出了问题，通通短视，想着赚快钱。
反应到公司财务上，便是应收账款和资金周转率。现金流是货代的血液，账期管理是造血能力的终极考验。
对有志于创业的优秀货代销售或者货代公司老板本身而言，应深深懂得账期不可能成为公司的核心竞争力，优质的服务才是护城河。
虽然“物流要做大规模，似乎终将走向放账。”但放账是为了更好地服务优质客户、健康地扩张，而不是饮鸩止渴。总给客户账期的公司是没什么竞争优势的。
何况“优质客户深知——准时付款，才能让供应商持续提供优质服务，助力自身业务壮大。”那种只会无底线压账期、拖款的客户，往往不是真优质，虽然它的货量可能很有诱惑力。
当再面对“销售的激进客户支持请求”时，理性拒绝垫款就好，原则与方向不出错，先做正确的事情。
至于如何把事情做对做好，就需要事先建立清晰的风控制度和支持体系，尤其是别让业务员在前面孤军奋战，然后出了问题又让人背锅顶雷。
账期，是一种付款条件。
如何取舍，是门艺术，更是门生存哲学。
个人观点，风控第一。
毕竟，追讨“500块运费”的琐碎无奈，远比豪赌3个月50万血本无归的绝望，来得轻松太多。
